在学校第八次党代会即将召开之际，我们特设“发展巡礼”专栏，全面回顾学校各项教育事业筚路蓝缕、沧海桑田的改革发展历程，弘扬上理人敢为人先、砥砺奋进的精神品质，为学校高水平大学建设集聚时代伟力。
第七次党代会以来，学校全面实施教育综合改革，把破解发展难题、增强办学活力贯穿各项工作始终。结合行业需求、高等教育发展规律和学校事业发展实际，学校不断优化教学科研管理服务各项机制，敢为人先推动改革创新，率先制定《大学章程》，制定并实施学校2008年至2020年发展定位规划、综合改革方案、深化改革加快高水平大学建设方案和“十一五”“十二五”“十三五”规划，进行了一系列具特色、有成效、可推广的改革探索，其中多项改革举措被列为上海市教育综合改革典型案例。全校干部师生众志成城、戮力同心，深层激活发展动能，学校教育事业驶上新时代发展快车道。
推进两级管理体制改革 打造办学活力“引擎”
现代大学学科系统异常复杂，不同学科和处于不同发展阶段的学科都有着不同需求，决策权集中在校级层面往往会成为限制高校发展的瓶颈。基于这样的认识，学校早在“十一五”期间就开始实施校院两级管理体制改革。不同于我国部分高校试行的“事权下移，财权、人权和重大事权仍然集中在校级”的做法，学校构建了院校两级内部治理结构，并从2005年开始，逐步推进事权、财权、人事权的下放，在保证学校管理平稳有序的基础上，使二级学院有权制订政策、有权决定收入、有权聘任人事、有权进行改革，真正落实学院办学主体地位，校院两级管理能力整体提升。
学校2017年二级管理部门绩效目标责任书签约仪式
人、财、物等资源管理调配权“下放”到学院后，两级管理体制改革还要解决好从“放好权”到“用好权”的问题。2014年，学校修订了《二级管理部门办学目标绩效考核办法》，并制定出台《上海理工大学绩效工资实施方案》，以二级管理绩效评估来推动学校办学质量和培养质量的提高。学校与二级部门签订办学绩效目标责任书，对二级管理部门年度办学指标和体现核心竞争力的质量指标进行年度绩效考核，把对二级管理部门的考核内容指标化、精确化，采用自设特色指标来体现分类管理。二级管理部门年度办学绩效评估结果与人事分配绩效额度相挂钩，激发了学院层面更大的主动性和创造性，提高了人才队伍的积极性，以内部治理机制的变革为学校的发展增添活力。
构建“点线面”结合培养体系 担纲创新创业教育“先行者”
在国家实施创新驱动发展战略的大背景下，作为科研第一线和创意聚集地的高校，承担着为社会输送创新型人才的历史使命。十余年来，我校一直是创新创业教育的先行先试者，以创新创业教育为主题的创新改革成果获得全国教学成果奖二等奖。早在2010年，学校就把创业管理教育正式纳入本科生的学分。近年来，学校进一步打造创新创业教育的“升级版”，制定包括《上海理工大学创新创业教育改革实施方案》、《创新创业大作业实施办法》在内的10多个创新创业教育相关文件，从制度层面倒逼，培养学生创新创业素养。
学生调试机器人
自2015级开始，学校面向全体学生实施“2+1+1”的创新创业大作业。前2个学分学生可通过修读创新创业类相关课程获得，紧随其后的1个创新大作业学分和1个创业大作业学分被称为“黄金学分”，将高水平论文、创业项目、授权专利、创新作品、竞赛获奖等创新创业实践活动纳入学分认定范围，以理论应用、创新实践及成果来培养学生并认定创新创业能力。
创新创业峰会论坛
创新创业教育融入人才培养全过程，形成了“点、线、面”相结合的创新创业人才培养体系。创新创业大作业这样的学分制改革是创新创业教育的“普及版”，学校2009年创办的国内首个创业班，则是从“点”上突破。在“线”上这一层次，学校开设了“创业管理”第二专业，培养“专业+创业”的复合型人才。学校创新创业教育特色受到社会广泛关注，学校入选科技部“国家创新人才培养示范基地”、全国深化创新创业教育改革示范百强高校以及全国创新创业典型经验50强高校。
创新大学公共服务管理模式 打通服务师生的“最后一公里”
让管理服务水平突破办学资源的限制，使专业教师“一门心思教好书”、学生“一门心思读好书”，这是很多高校在管理服务方面的愿景，依靠公共服务管理的新模式，上海理工大学率先做到了。学校将信息化办公室、图书馆、档案馆等以公共文化服务为主要职责的部门，从学校机关党总支中整体划出，成立公共服务体系党总支。建立“一门式”公共服务中心，打破原有管理部门的分散格局，将财务处、教务处、保卫处、资产后勤处、人事处等9个部门中需直接面向师生的职能，如学籍户籍、学费缴纳、课程事务、结算报销等全部集中到公共服务中心，设立38个服务窗口，开展柜台式服务，“一门式”服务师生。教育部官网、上海市教委专报、上海基层党建网等先后对相关举措成效进行了报道。办事流程全面“瘦身”的背后，是学校服务型机关建设的努力，与之相配套的是“网上办事大厅”。师生可直接通过网站查询各项事务办理流程、下载相关表格、进行网上预约等。
公共服务中心财务办事大厅
公共服务中心工作人员
在校园里，同样提供“一站式”服务的还有公共实验中心。学校将原先分散在各学院的7个公共基础实验中心集中起来统一管理和安排实践教学，联合组建了实验室管理与服务中心。依托学院各学科专业的优势，公共实验中心整合实验教学资源，建成以来平均每年选课学生约12600人次，开课班级约220个，工作量13000余学时，实现了资源共享和有效利用。公共的服务集约化、智能化、开放化让办学资源效益最大化，初步形成了涵盖师生学习、工作、生活方方面面的公共服务体系，为师生提供更加便捷、舒适的校园服务。
实施总会计师制度 为内控管理装上“安全阀”
随着高等教育发展进入“新常态”，财务工作也面临着越来越复杂的情况：办学资金来源渠道多元，经费使用情况多样，那么该如何管好高校“钱袋子”？2015年，我校率先成为总会计师制度试点单位。总会计师制度的实施，有大额资金流动联签权的“放”，也有健全学校财务管理的“管”。近两年，学校修订和完善了财务、预算、资金、资产管理等方面的16项规章制度，对财务工作组织程序、工作流程、考核标准进行规范，夯实了学校的财务管理基石。学校内控制度不断完善，新订、修订内控制度文件60余项，进一步清晰权责界限，注重事先控制、审前防患，加强每一项业务在各个环节的管理和监督，从根本上提升了学校内部管理水平，为人才培养和学科建设提供了有力保障。
在总会计师的领导下，财务处科学编制学校年度预算和收支计划，近两年，学校预算执行率每季度均稳居同行前五，预算执行率达99%以上，执行进度位居市属高校前两位。
股权激励机制改革 为高校技术成果转化模式“破冰”
科技创新的真正价值在于科技成果转化为推动社会进步的现实生产力，而收益分配一直是成果转化的“最后一公里”难题。上海发布了“上海科创中心建设意见22条”，提出“允许高校和科研院所科技成果转化收益归属研发团队所得比例不低于70%”，据此，学校探索股权激励机制改革，为科技成果顺利转化开出良方，太赫兹团队成了第一批“吃螃蟹”的科研团队。
太赫兹团队朱亦鸣教授、彭滟教授在观测实验数据
学校成立了“太赫兹技术研究院”，通过“先投后奖”的方式，将第三方机构估值的4件太赫兹技术专利，以无形资产投资成立上海上理太赫兹科技有限公司，并将所持股份的80%奖励给科技成果完成团队。新政打通了成果转化的“最后一公里”，太赫兹科技成果转化案例成为全国首单科技成果转化项目税收优惠案例，并荣获全国“高校科技成果转化示范奖”。
为了让奖励科研团队有章可循，学校出台了《上海理工大学科技成果转移转化管理办法》，还把科技成果转化作为考核目标写入《职务晋升科研考核办法》，让“纸变钱”提速，提高科研人员积极性。这推动了更多科技成果从实验室走向市场，当年就有4、5个科研团队的多项专利转让给了上海和周边的高科技企业，合同金额高达1000万元，充分激发科技人员创新活力。
改革创新，是上理工教育改革不断取得突破的制胜法宝，更是我们共同的时代主题。面向新时代学校高水平大学建设的新征程，学校全体干部师生要始终保持改革勇气和创新精神，不忘初心，牢记使命，团结一致，攻坚克难，为学校注入不竭动力和澎湃活力。
供稿：党委宣传部
文：李卉云
