“大总务”：开启理工后勤改革新篇章


■和以往的改革不同，本次改革在国家“大部制”改革思路的启发和引领下，不仅涉及部门的合并和重组，更突出强调“转变职能”，将“管理”职能与“事务性”工作分开，将“决策”与“执行”分开，将“监督”与“执行”分开，在“简政放权”的同时，建立起有效的监督监管机制。

■“大总务”改革是对过去后勤管理模式中与当下发展不相适应要素的变革，也是学校全面深化改革的一次试水。它不是终点，而是开端！为了实现成都理工大学的快速发展，随着“大总务”改革的不断完善，学校将继续强力推进各项事业深化改革的进程。

■“裁判员”与“运动员”要各司其职，“裁判员”要代表学校对“运动员”的行为进行监督，不能皆为“运动员”。

■而今的“大总务”、“大后勤”保留了后勤社会化改革中适应当下发展的运行机制，同时体现了大总务的宏观和大局管理，职能定位更加明确，决策、管理、监督与服务保障、日常事务、经营开发相分离，服务保障职能与经营开发职能相分离，代表学校行使对后勤服务集团的监管，代表国资委行使对资产经营公司的监管，形成完善的外控监督机制。

■过去，学校对后勤服务集团的考核有两项重要指标，一是服务质量，二是经济效益。改革后，学校对其在财务上实行全口径预算管理。后勤服务集团只需一心一意做服务。经营职能则由资产公司负责。实现“服务”与“经营”相分离。



编者的话：

继党的十八届三中全会提出“全面深化改革”的总目标之后，我校充分把握发展要求、紧跟时代步伐，经过深入研究于年初提出了今年党政工作要点的主题——“全面深化改革，创新驱动发展”。初春3月，我校新一轮机构调整随之拉开帷幕。

此次调整中，引人关注的是学校撤销了原来的后勤管理处、国有资产管理处，调整了后勤服务集团、成都理工大资产经营公司（以下简称“资产公司”）的部分职能，新成立了总务处。在科室设置上，总务处下设综合管理科、国资管理科、后勤管理科、房产管理科、产业管理科等科室。

此时， “大总务”、“大后勤”等字眼再一次进入人们的视野。 有人说这是“倒退”，这是“回潮”。然而，经过仔细梳理，我们不难发现，此时的“大总务”、“大后勤”与计划经济时代的“大总务”、“大后勤”有着根本的不同。

半年过去了，到今天为止，此次机构调整取得了什么样的实际效果？调整后又是以一种怎样的方式和机制来运行？

　　本文尝试向读者呈现总务改革的缘起、变革与现状，以图更好地理解学校深化改革的现实逻辑。
在今年9月迎新的第一天中，中国移动、中国联通、中国电信驻我校营业厅在校园内大张旗鼓、大打擂台了一个上午之后终于因为营业厅的突然断电而偃旗息鼓。

三家运营商相关负责经理齐聚校长助理、总务处处长谷建国办公室，承诺不在迎新期间四处散发传单、不搞影响校园秩序的营销活动以此换来对其营业厅的供电恢复。而往年的此时，他们正在校园内四处奔走，高调宣传各自的营销活动，以期能最大化地占有市场。

对于学校忙碌、紧张的迎新工作来说，他们的高调似乎有些“忙中添乱”。而过去，学校多次提出整改意见都被置若罔闻，毕竟谁也不愿意拱手相让那份唾手可得的 “蛋糕”。

深入剖析，除了商家“利益驱使”的原因，学校相关管理机制的不顺最终致使行政决策难以形成有效合力也是一个重要原因。彼时，校内移动营业厅用房归属这个部门管；联通营业厅、电信营业厅用房归属另外的部门管。总之，谁家的房子谁出租就归谁管。这样的局面，要通过协调形成合力费时费力。

据记者了解，曾经在校内拥有商铺的单位达数十家之多。后勤服务集团、资产公司、国有资产管理处、档案馆、图书馆、体育学院等单位均有自个儿的“营业房”出租。营业用房的多头管理为学校增加了管理成本。

商铺管理仅仅是学校整个后勤运行的冰山一角。随着社会的发展，曾经起到过积极促进作用的后勤管理模式是否还能一如既往地跟上高校发展的步伐？是否能跟上成都理工大学快速发展的步伐？是否能更好满足广大师生的需求？在深入思考这些问题之时，理工大学后勤管理变革呼之欲出。

缘起：改革只有进行时，没有完成时。只有通过变革不断完善自身，才能跟上时代的步伐。

历史的潮流，总是浩浩荡荡，置身其中，顺其方向，方能经得住大浪淘沙。

上世纪八、九十年代以前，我国长期处于计划经济体制之下，高校后勤几乎全部采用计划经济管理手段。彼时的成都理工几乎没有产业经营，后勤部门的宗旨是为学校提供各种服务和保障。受当时经济体制和用人制度的影响，高校要正常运转，仅仅是后勤职工的编制就几乎至少占到了全校三分之一的规模，更不用提庞大的财力支撑和投入。学校领导的很大一部分精力也被后勤事务所捆绑。那个时代也被称为“大后勤”、“大总务”时代。虽然说那时的高校后勤管理机制是符合当时国情要求的，但是随着国家改革开放的不断深入，随着国家新形势对高校培养人才质与量的更高要求，原来的管理模式阻碍了高校需要轻装上阵快速奔跑的步伐。

在高校扩招的第一个年头，即在1999年召开的第三次全国教育工作会议上，朱镕基总理提出了“要把后勤从学校剥离出来，实行后勤服务社会化，鼓励社会力量为学校提供后勤服务”。从此，后勤社会化成为高校后勤改革的方向和目标。

然而，“社会化”到底该如何进行？各高校结合校情不同程度地迈出了改革的第一步。总体来说，普遍采用的有两种模式。要么依然坚持由学校负责管理，在其管理机制中引入市场化的要素；要么采取“承包”等形式，直接引入社会力量，以期完全实现高校后勤社会化。我校积极响应改革号召，在改革模式上采用了前者，于2002年7月正式成立了后勤服务实体，取名为龙腾服务集团，2005年6月更名为后勤服务集团。此次改革目的是要实现管理职能与服务职能分开，在后勤管理处与后勤服务集团两者之间达成一种理想的“甲乙方”关系。

当然，我们不能忽视曾经的高校后勤社会化改革所做出的贡献。在高校急剧扩招的年代，它让学校领导从繁琐的后勤管理服务中解脱出来，学校的包袱轻了，后勤服务质量提高了，促进了高校办学的活力，促进了校园面貌、周边环境的改善和学校管理水平的提高。

然而，我校虽然将后勤管理职能与服务职能进行了剥离，但是真正的“甲乙方”关系却没有建立起来。校长助理、总务处处长谷建国告诉记者：“究其原因，还是受到了当时体制的影响。一个机构叫什么名字不重要，重要的是机制的建立。”

学校成立后勤管理处与后勤服务集团的初衷是要形成“甲乙方”关系，即后勤管理处代表学校行使甲方监督管理权利；后勤服务集团在经济上自主经营、自负盈亏、独立核算，作为乙方向学校提供后勤保障服务。初衷很好，但是在实际操作中却面临一些困难。

在事业单位体制之下，后勤实体难以规范剥离。此次改革后的后勤实体仍然直接隶属于学校，其顶层管理人员也都由学校任命产生。后勤管理处与后勤服务集团更像学校的左膀右臂而不是理想中的“甲乙方” 关系。既然真正的“甲乙方”关系没有形成，那么监督监管机制犹如无源之水，成为现实中形同虚设的存在。

现实中，也有部分高校步子迈得大一些。川内及省外一些高校曾经全盘实现后勤社会化，而今天他们均以高昂的代价折返归来。其中，不得不提的是物价已经今非昔比，但是国家多次下令高校食堂不能涨价。也就是说，高校后勤除肩负服务外还要兼顾稳定，社会效益要大于经济效益。而社会化则是要实现经济效益的最大化，这就形成了一对不可调和的矛盾。于是，很多人困惑高校后勤改革到底该怎么改？进行多年的社会化改革真的“社会化”了吗？如今，甚至提法也发生了变化，“社会化”三个字在很多地方被省略，取而代之的是“高校后勤改革”。

如同高校经过高速扩张的时代现在又要回归内涵式发展的道路一样，高校后勤改革在经历了社会化改革的“洗礼”之后又被时代赋予新的内涵。

变革：经过调整，学校形成了“大总务”的管理运行模式，然而如今的“大总务”却与计划经济时代的“大总务”有着根本不同。

在学校充分享受后勤社会化改革所带来的成果之时，原来的剥离不规范、机制不健全、职能不清晰等不利因素让曾经的社会化改革随着学校更高发展目标的提出而日渐不相时宜。

在后勤管理方面，曾经的社会化改革目的是希望后勤服务集团承担“运动员”的角色，而后勤管理处充当“裁判员”，“裁判员”与“运动员”各司其职，“裁判员”要代表学校负责对“运动员”的行为进行监督。然而由于上述文中所分析的原因，体制机制的不健全，监督作用难以有效发挥，最终沦为两者皆为“运动员”，且各自参与不同的“体育项目”。从实际履行职能来看，当时的后勤服务集团负责学校小的维修、食堂运转、楼宇管理、部分开发经营活动等；而后勤管理处则负责校内大的维修、房产管理、家属宿舍水电气收取、发放离退休人员补贴等。实际上，双方各自为政，该建立的“甲乙方”相关监督机制缺失，后勤管理处对后勤服务集团的监管缺失。

此次机构调整，学校最终下定决心撤销了原来的后勤管理处，在新成立的总务处下设后勤管理科。从原来的后勤管理处到如今的后勤管理科，学校对后勤的监督监管力度是下降了吗？

答案是否定的。校长助理谷建国，后勤服务集团党总支书记宋洵及其他相关职能部门负责人在接受记者采访时都主动谈到，“这样设置实际上是学校对后勤服务监督监管的加强，这种加强很大程度上源自职能调整后监督监管机制的建立”。

现在的后勤服务集团较之以往，在体制与职能上都进行了比较大的调整。原来的后勤服务集团在经济上自主经营、自负盈亏、独立核算，现在则实现全口径预算管理。

原来由后勤服务集团与后勤管理处共管的 “维修”工作现在已全部交由后勤服务集团负责，原来后勤管理处负责的家属宿舍水电气抄表、收取等服务性质的工作也一并移交给了现在的后勤服务集团。

一方面，后勤服务集团在“加负”，强化了服务职能；另一方面它也经历了“瘦身”。原来由后勤服务集团负责的一些超市、小商铺、门面房出租等经营性质的工作现在已经全部移交给了资产公司，从此不再承担“经营开发”的任何职能。“经济效益”不再是对其工作的考核标准之一，如今的后勤服务集团只需做好一件事，那就是“服务”。这样的调整解决了以往后勤服务集团既要考虑为师生提供高质量的服务同时还要考虑经济效益的问题。集中职能，集中力量，方能出重拳。

总务处后勤管理科不涉及具体的服务操作，其非常重要的一个职能，就是按照学校相关管理规定或考核办法对后勤服务集团的服务质量进行监督和考核。后勤管理科科长毛开翼说：“我们是学校对后勤服务质量考核的实际操作者，一切都参照制定好的标准来实施。在工作上，我们与后勤服务集团联系很多，但是在职能上不交叉、不冲突，大家各司其职，目的就是共同促进学校后勤服务质量的进一步提高，更好满足广大师生的服务质量需求。”

在强化后勤服务集团“服务”职能的同时，学校的市场经营“去哪儿了”？

按照此次职能调整，商贸服务、运输服务等经营性的职能划入资产公司，解决了过去学校经营性质的产业管理归口不统一的问题。资产公司将按照公司相关制度进行财务管理，依据相关规定每年向学校上缴收入。

如此以来，学校的服务职能和产业经营职能完成了较大程度上的剥离。后勤服务集团无需再考虑经济效益这个指标，而资产公司则要全心全意投入到学校的产业开发经营。同后勤管理的监管机制一样，总务处产业管理科按照学校相关管理规定对资产公司的履职情况进行监督和考核的实际操作。

此次改革，学校进一步加强了国资管理。原来，国有资产管理处同装备处合署办公，“一套人马两块牌子”，既要履行国资的日常管理工作，还要负责具体的事务性工作，比如按程序组织采购。机构调整后，原来的国有资产管理处、装备处被撤销，原来的设备采购等工作划入新成立的实验室与装备管理处；国有资产日常管理的职能则划入新成立的总务处，总务处下设国资管理科。

总务处国资管理科科长刘军告诉记者，“过去某单位需要购置一台电脑，要通过国资处、装备处提出申请，经过学校论证审批之后，再由国资处、装备处负责组织采购程序。现在，设备的采购、报废等由各单位统一汇总至总务处，经学校国有资产管理委员会、校务会、常委会审批通过之后再报由上级部门批准。采购程序另外由实验室与装备管理处组织实施。总务处国资管理科对具体操作过程及结果进行监督。”

实验室与装备管理处处长王举兴认为：“这样做，决策与执行分开、监督与执行分开，从而对国资管理进行了更有效的监督制约。这是这次改革最大的亮点之一。名称上，原来有国资管理处，现在有国资管理科，从‘处’到‘科’的变化实际上是通过职能调整，建立起了更有效的监督运行机制，不仅没有削弱对国资的管理，反而是一种加强。”

在总务处首页的部门概况中这样介绍到，“总务处是在学校党政领导下总务运行管理的职能部门，代表学校行使相关决策、管理、监督职能，下设综合管理科、国资管理科、后勤管理科、产业管理科、房产管理科。”有人说这是“大总务”，这是倒退，这是“回潮”。然而，经过仔细梳理，我们不难发现，此时的“大总务”、“大后勤”与计划经济时代的“大总务”、“大后勤”有着根本的不同。

而今的“大总务”、“大后勤”保留了后勤社会化改革中适应当下发展的运行机制，同时体现了大总务的宏观和大局管理，职能定位更加明确，决策、管理、监督与服务保障、日常事务、经营开发相分离，服务保障职能与经营开发职能相分离，代表学校行使对后勤服务集团的监管，代表国资委行使对资产经营公司的监管，形成完善的外控监督机制。

2013年3月，新一轮国务院机构改革提出了“大部制”的改革思路——扩大一个部所管理的业务范围，把多种内容有联系的事物交由一个部管辖，从而最大限度地避免职能交叉，避免多门、多头管理，从而提高效率、降低成本。综观我校此次机构调整，“大部制”、“健全完善监督机制”等思路得到了充分体现。

“总务处与其他相关部门职责明确，大家在各自职能范围内做事，靠机制形成约束，按制度规范管理，不失职、不越权，目的都是为将我校建设成优势特色显著的高水平大学提供强有力的保障”，谷建国说到。

分管校领导龚灏副书记指出，“和以往的改革不同，本次改革在国家大部制改革思路的启发和引领下，不仅涉及部门的合并和重组，更突出强调转变职能，将管理职能与事务性工作分开，将决策与执行分开，将监督与执行分开，在‘简政放权’的同时，建立起有效的监督监管机制。”

“大总务”改革是对过去后勤管理模式中与当下发展不相适应要素的变革，也是学校全面深化改革的一次试水。它不是终点，而是开端！为了实现成都理工大学的快速发展，随着“大总务”改革的不断完善，学校将继续强力推进各项事业深化改革的进程。

现状：“让上帝的归上帝，让凯撒的归凯撒”。在各就各位之后，不变的是肩头那份建好理工事业的沉甸甸的责任。

采访中，校长助理谷建国引用了一句西方经典名言来形容这次改革的一些思路——“让上帝的归上帝，让凯撒的归凯撒”。在各就各位之后，不变的是肩头那份建好理工事业的沉甸甸的责任。

作为统筹管理的总务处，不断完善监督管理制度是一项重要任务。经过慎重考虑、仔细研究，总务处相继出台了《成都理工大学关于总务运行管理的实施意见》、《成都理工大学后勤服务集团经济合同管理实施细则（试行）》等一系列文件、制度等。通过制度建设，进一步理顺了关系，明确了职责，规范了程序，提高了效率。

为了让学校的各项经营管理更加规范，自职能调整后，资产公司采取了一系列措施推进工作。落实了违章建筑的拆除，整顿了出摊占道，促进了校园校貌的整洁和美化。根据实际情况，注销了原来的印刷厂和基建工程队。将学校加油站和招待所以资产公司分公司的形式运作。自此，学校加油站和招待所正式成为具有营业执照的经营性企业。注册了《成都理工大资产经营有限责任公司商贸分公司》并取得《烟草专卖许可证》和《食品流通许可证》，令商贸经营更加符合国家的要求和规范。原来学校的车队也已划转至资产公司代管，迎接即将到来的全国公车改革。

实验室与装备管理处处长王举兴说，“我们这个处几乎是全新的人马在做全新的一些事。整个暑假大家几乎都没有休息，执行学校的采购任务。想强调的是，所有的采购都是严格按照国家采购程序来进行，所以从提出购买申请到买回来的确有比较长的一个周期。除了采购，我们也在着力思考充分有效利用资产设备的措施、办法。过去可能有些设备买回来之后被闲置，没有实现充分的共享和利用，没有创造出应有的价值。那么，以后我们不仅注重‘买’这个过程，同时注重对‘用’的监督，实现资产效能的最大化。”

经历了体制变革的后勤服务集团已经适应了新的角色，在财务上，学校对其实行全口径预算管理，“经济效益”不再是他们需要考虑的指标。其职责主要包括餐饮服务、校园维修、楼宇服务、采购服务、能源服务、物业管理服务等方面的工作，为学校的快速发展提供优质服务保障。

在问到如何实现对服务质量的监督时，毛开翼举了个例子，“例如，我们要判断保洁服务做得怎么样要根据量化标准。在1平方公里内发现的纸屑或是垃圾越少，表明服务质量越高。就好像物业服务，不同的星级有不同的标准。在注重建立监督机制的同时，我们的管理也正朝向精细化迈进。”