前言：
律师和会计事务所这样的机构都仰仗专业人士的自律精神和职业道德来维护企业的长治久安。但是，如果没有系统的治理结构和制度文化建设，缺乏职业道德的专业人士就有可能利用“信息不对称”来徇私舞弊。他们的违规行为给个人带来了短期利益，却让企业陷入法律和信誉的危机。面临危机，大义凛然，伸张正义并不困难。困难的是，如何权衡内外利益相关者的互动后果，如何保障无辜的企业能够继续为客户服务，为社会公德做默默的卫士。在处理无德经理人的同时，感性与理性也往往交织冲突。它也成为考验我们危机领导力的试金石。为保护涉及企业和相关人士的隐私，案例作业对实际情况做了修改和虚拟化处理。
一通突如其来的电话
2010年7月，一个再平常不过的日子，一个客户电话打乱了我的思绪。大河水电公司下属子公司——云通河水电有限公司财务总监非常不满的语气令我有种不祥的感觉。放下电话找来总经理调查电话中所描述的事情——我们答应帮助云通河水电公司退税，服务费已在年初收取，承诺一个月之内办妥，历时半年没有任何进展，而当时负责此项目的项目经理电话已停机，事务所没有任何人去该公司解释这件事情，财务总监一定要一个说法，解决不了他们就准备上报总公司来解决，那么多年建立的合作关系很有可能会中止，或者走法律程序要求索赔。
自事务所的经营开始至今六年还从来没有遇到过此类的事件，严重到需要付诸法律程序。何况大河水电公司是国内有名的水电企业，利税大户，是我们千辛万苦争取来的大客户，下属六个子公司在总公司的推荐下也选择我们作为税务专责服务机构，三年来一直合作愉快。中止合作不仅会影响事务所经营业绩，更为严重的是在客户中造成的不良影响会产生连环反应，其他客户也会对我们的工作产生质疑，如果提高到法律层面那么社会负面效应会令公司举步维艰，同行更会借此渲染来打压我们。助手安慰我说，大不了只是退款了结。她哪里了解一件商务纠纷背后会引起的连锁反应，更不懂得那后续的危机对我们企业生存的影响。我抱着双肩站在窗前心情沉重、烦躁。
果然是他…
很快总经理查清了项目的原始负责人。负责云通河水电公司涉税服务的项目经理是王为纬，已于今年三月份辞职，紧接着发现，电话已经联络不上他了。好在公司长久以来一直执行文件归档、分类管理的制度。很快我们就调出和云通河水电公司委托事项的全部资料。但是，就对方质询的退税事项，我们根本查不到和对方公司签订的业务委托书，也没有具体事项进展的任何资料，财务没有开过发票，账户上也没有这笔钱。面对这项“四无”业务，我们当然不敢马上直接与客户核对“事实”，那只会让对方更不信任我们的专业能力，让事情更糟糕。从内部关系人着手，先通透了解和掌握背景情况，这是我们应该有的第一反应。但是，当事人王为纬的手机始终处于关机状态。
不知为何，当我知道当事人是王为纬时，心里反而一阵轻松，有一种不出所料的释然。王为纬是被董事会“说服”辞职的，而我就是背后坚定的推动者。辞职前，公司许多高管视王为纬为专业“宝贝”。他专业技术非常过硬，具备注册会计师、注册税务师双师资格，是我们公司中专业能力高手中的高手。但是，他也是一个颇有争议的人物。长期以来，有高管反应，他的人品有问题，理由是他在内部拉帮结派，热衷于办公室的“政治斗争”，为巩固自己小团队的利益而不愿帮助其他的客户服务。除了内部的抱怨，还有客户反映他私自帮助客户做“涉税管理建议书”收取费用。这种明目张胆地无视集体利益，牺牲企业名誉，为个人谋利的行为必须马上阻止。经过董事会研究，我们劝其辞职。董事会认为，工作能力差一些可以学习培养，但是，专业伦理出问题会害了整个团队。我们以为对这样的人才隐患已经非常敏感和处理及时了，可是怎么也没想到他早就留下了一颗定时炸弹。更令人担心的是，由他负责的项目还不少，是否也有此类隐患呢？此时，我更坚定了一个信念：在清理完毕这一系列事件后，公司必须长期坚持专业能力和专业伦理并行的制度建设。现在，当务之急是控制事态的蔓延，避免云通河公司的日常退税业务成为危机引爆点。
慢半拍，让被动成为撬动支点…
平静一下心境，给云通河严总打电话，首先道歉自己作为负责人的工作疏忽，没有定期访问和关心VIP客户的业务。关于具体事项和王为纬的情况，我什么都没讲。经验告诉我，紧急情况下，我们往往想用竹筒倒豆子的爽快获得心理解脱，并希望获得对方的同情。事实上，双方不在一个沟通频道上的时候，单方面的大信息量只会给对方增加理解的负担，让他们焦虑不安。此时，“常态化”处理才是最好的方法。同样的原因，我没有马上冲到严总办公室，而是约了第二天早晨去拜访。无论是出于尊重，还是为了掌握第一手资料，这件事情一定要自己亲自去办。但我需要用一晚上的时间缓冲自己，想出好的办法解决。如果不是人命关天或者迅速会蔓延的临界事件，慢半拍，让自己看的更清楚，想得更全面。
第二天早晨，虽然不知道结局，我已经大致预想了沟通过程和演绎路线。套用专家的行话，我开始了“未来时态，倒序执行”的程序。趁严总来上班还没有被别人打搅的机会，我用一盒刚上市的新茶敲开严总办公室的门。开门见山，先释放他最关心的退税问题。我承诺十天之内办妥一切退税事项。有了这个正面信号和友好能量的互动，我就势提出一个小小的麻烦：由于负责此项目的经理刚辞职，没有完全交接这项工作。为保证资料全面和准确，能否麻烦他的财务再复印一份企业资料给我带回去？伸手不打笑脸人，更何况我这个诚恳抱歉的弱女子。有了我的直接承诺，严总也就放下了他紧绷的脸。听到他给财务打电话，要求提供复印资料，我紧绷的心也放下来了。只要有全面的信息，我就能找到问题在哪里。退税这项日常业务不是什么大事。搞清楚王为纬搞鬼的套路，这才是最重要的危机控制工作。可这是不能也不需要讲给客户听的症结点。我们的潜在危机不是他的问题，没有必要增加对方的不信任情绪。
礼貌交谈和友好承诺之后，我提出去财务帮助整理需要的资料，别因为遗漏而又要给他们添麻烦。到了财务室，我要求看一下他们的付款凭证、双方签订的委托书以及发票原件。难以想象的是，委托书没有找到，款项是现金支付，发票是在税务局申报大厅代开票，连我们的公章都没有。但是二十万的现金云通河公司是怎么支付出去的？这种发票难道云通的财务可以通过？凭我的专业经验，我已经明白了七八分。掌握了这些情况后，我去找财务黄主任。我刚从容问起这件事情，黄主任显出慌乱不安。他说是他审核签的字，当时没注意发票是从哪儿开出来的，至于现金支付是我们事务所的王为纬提出的，他也没多想就付了，委托书他也找不到了。我看出他有问题，这种事情双方不配合是不可能操作的。我笑问他：你这么信任王为纬，你们以前就认识？他说他们俩曾经在同一家会计师事务所供职，很熟悉。我说现在事情没办妥，你们公司的财务总监亲自过问，我们找不到已经辞职的王为纬，你能联系到他吗？他摇摇头。面对黄主任这样一个嫌疑作案人，我一板一眼地说，这是王为纬的个人行为，如果他联系你，你劝他退款我们可以网开一面，退税的事项事务所负责办理，没有必要给云通带来任何麻烦。如果他置之不理，我们会通过法律程序办理。黄主任一脸惊惶，我告辞而去。至此，我已经顺利实施了二次“被动”的策略。第一次被动，让严总接受了我愿意承担退税迟缓的全部责任的诚意；第二次被动，我让黄主任为了自己的安危去调动那个我找不到的王为纬。一场外部大客户危机已经变成我们可以内部控制和解决的内部事变。
“演出”开始了……
我还没有到公司，王为纬的电话就打进来了，诚惶诚恐要求谈谈，我更加确定是他和黄主任两人的行为。果然不出所料，他说每人拿了十万，他以为退税的事情很好办两人就商量自己挣点钱，没想到退税牵扯那么多部门那么多人事，他实在办不下来，想着反正黄主任也拿钱了会替自己兜着。我看着眼前的这个“聪明人”，心生厌恶。他说钱都用在买房子上了，容他时间去凑齐。抑制住个人的情绪，我按照计划，要让这件事只是涉及事务所内部的管理问题，不再牵扯外部客户。我给了他纸和笔写下欠条，一个月之内还清，黄主任拿的钱由他负责追回。
第二天，经过内部讨论同意，我们事务所拨了二十万给云通河水电公司。然后，我又去了严总办公室，向他说明退还服务付费的缘由：由于我们没有在约定的时间完成工作，款项我们全部退还，但是工作照常进行，就是昨天的承诺十天之内见结果。抓大放小，我没有提黄主任的事情。听完我的解释，严总非常感动。如果因为延误还有一丝不满的话，那也一扫而空。这正是我追求的目标：客户不会因为这次偏差而遗留任何负面情绪和质疑的习惯。那将对我们今后的合作带来纠缠不清的心理摩擦。严总握着我的手说：你这个朋友我交定了！税退下来，钱如数打给你。我放下一颗心来，知道客户这头的危机可以消除了。
在按照正常程序执行退税业务的同时，我已经可以腾出手来对王为纬服务过的客户做预防管理。我们首先委派专责跟踪由王为纬负责的所有客户的委托事项，全面清理好内部文件，做到不打无准备之仗。有了内部准备，我们开始和客户沟通，以正常的交接程序的风格，说明此人已离职。作为事务所的尽职后续管理工作的一部分，我们希望了解是否有未尽事宜，是否有需要我们后续服务的重点事宜。在做尽职沟通的过程中，我们侧面询问了那些已经开展的服务事项，也对所归档资料和财务做了一一核对。尽管相关客户有些惊讶，他们却对我们的尽职后续沟通赞扬不已。我们事务所的专业态度也得到了一次认可的机会。
利用危机处理的时间空档，我们召开特别董事会会议，不仅仅是针对此次特定事项，从管理角度、执业角度、风险控制角度入手，寻找工作中可能发生的漏洞，严密各项规章制度，而且将这次行动中发现的好做法归类为制度章程和执行程序。通过电子邮件方式和其它渠道，将完善后的制度和方法也发送给每一位员工，要求遵照执行。例如：执业方面的规章制度除了基本需要遵守的执业操守、工作程序、三级复核制度外，加上以下几条：
一、公司员工避免从事投资、借款、商务关系或其他有可能损害公司独立性的活动，避免从事可能对公司独立性产生怀疑的活动，及时采取公司要求的行动来矫正或减轻任何有损独立性事项的影响；
二、员工不得以个人名义接受纳税人的委托，承办税务代理业务，不得在按规定收取咨询代理费之外，索取和接受委托人的额外报酬或带有报酬性质的实物礼品。员工利用工作之便，以个人名义接受纳税人的委托、承办税务代理业务者，一经发现，坚决予以辞退，如涉及法律风险全部由个人承担；
三、员工在与客户、第三方或其他无需接触保密信息的人员接触时应遵守以下基本要求：
1、未经授权，不能与第三方（如银行人员、律师、投资顾问或其他客户）讨论客户信息，不能与未经授权的人员及无需知道的人员讨论需要保密的资料。
2、不能在交往和通信中泄露公司或客户的保密信息，不能与第三人（如亲朋好友）讨论客户事务，即使这些信息是非保密性的。
3、禁止利用工作中获得的上市公司有关商业秘密作为己用或传递给他人。在处理上市公司业务时，对于获得的尚未公开但一经公开对公司股票交易有影响的信息应特别小心。
4、当发现公司或客户秘密已经泄露或可能泄露时，应立即采取补救措施并及时报告部门负责人、行政人事部负责人或相关合伙人，以便立即做出处理。
四、业务部经理根据客户委托业务的繁简复杂程度选派合适的项目负责人和项目小组成员。项目结束必须进行客户回访，对于所承接业务的进展情况、完成情况以及财务进帐核对，和客户保持良好的沟通渠道；在内部信息网上报公司领导层。
管理在危机后开始
之前，会计和税务事务所是被认为最按部就班的组织。大家看到的都是习以为常的程序化的工作。很少有人去思考效率和常态专业管理之外的事情。这次危机之后，董事会深刻的认识到我们必须同时具备常态和非常态管理的能力。出现问题后，我们制定的措施暂时被大家理解和接受了。但是，我们必须通过长久的文化建设，通过专业能力和专业伦理的并行管理才能够降低这样的危机发生概率。
